新華财經北京6月27日(rì)電（記者吳叢司）國(guó)有企業辦醫療機(jī)構改革，既是剝離(lí)企業辦社會職能的重要内容，也是推進專業化整合、優化醫療資源配置的重要途徑。國(guó)資委數據顯示，截至目前，全國(guó)國(guó)資系統監管企業2525個醫療機(jī)構，已完成改革2515個，完成率99.6%，國(guó)企辦醫療機(jī)構改革基本完成。

在這場醫療資源二次優化配置的過程中，通用技術(shù)集團、華潤集團、國(guó)藥集團、新裡(lǐ)程醫院集團等主要機(jī)構各顯身(shēn)手、并驅争先。在新裡(lǐ)程醫院集團CEO、恒康醫療集團董事(shì)長林楊林看(kàn)來(lái)，“跑馬圈地”的階段已經基本結束，新一輪周期拉開帷幕。

“各家集團比拼的重心已從(cóng)床位規模轉向精細化經營管理(lǐ)能力。”林楊林接受新華财經專訪時表示，在新周期裡(lǐ)，重塑生(shēng)産關系、明晰戰略方向是國(guó)企醫院改革的首要任務。

生(shēng)産關系的變革是關鍵

中國(guó)平安入主北大(dà)醫療，通用技術(shù)集團合并寶石花，新裡(lǐ)程重整恒康醫療并收購(gòu)弘慈醫療、華佑醫療……去(qù)年(nián)，醫院并購(gòu)市場發生(shēng)了幾筆大(dà)型交易，所涉金額高達幾十億元甚至百億元，其中包括了新裡(lǐ)程的手筆。

對于未來(lái)是否打算加速版圖擴張，林楊林卻認爲，國(guó)企醫院改革已經從(cóng)1.0的規模擴張進入到2.0的内涵建設上了。

“在當前階段，決定國(guó)企醫院改革及後續發展能否成功的關鍵，是能否建立起一套适應市場需要的經營機(jī)制和治理(lǐ)體(tǐ)系，能否找到适合自(zì)身(shēn)發展的戰略方向和發展路(lù)徑。”林楊林表示，各大(dà)機(jī)構比拼的核心内容是精細化經營管理(lǐ)能力。

在他(tā)看(kàn)來(lái)，生(shēng)産關系的變革是當前國(guó)企醫院改革面臨的根本任務。唯有實現這一變革，才可(kě)能實現國(guó)企醫院脫胎換骨的彎道超車。

2018年(nián)4月，新裡(lǐ)程簽約收購(gòu)山(shān)東兖礦集團總醫院（三甲），更名爲兖礦新裡(lǐ)程醫院。此後，醫院同時成立5個工(gōng)作(zuò)小組——院區重塑小組、供應鏈提升小組、信息化提升小組、人才促進小組和績效改革小組。

2017年(nián)，醫院虧損超過1億元。“到了（2018年(nián)）8月底正式交割，5個小組在4個月的時間裡(lǐ)把很多問(wèn)題都(dōu)理(lǐ)順了。在交割後的第一個月，醫院就(jiù)扭虧爲盈。到2019年(nián)底，醫院已經有了千萬元的收支結餘。”林楊林回憶道。

2020年(nián)4月，新裡(lǐ)程收購(gòu)晉城(chéng)大(dà)醫院（三甲）後，同樣推動體(tǐ)制機(jī)制變革。在改制不到兩年(nián)的時間裡(lǐ)，晉城(chéng)大(dà)醫院獲批國(guó)家實用新型專利8項，是醫院前十年(nián)獲批專利數量之和。

林楊林認爲，這兩家醫院改革的成功在于生(shēng)産關系的重構，這不僅包括建立公司治理(lǐ)結構，構建合理(lǐ)的董事(shì)會、股東會和經營班子的決策執行機(jī)制，還(hái)包括構建符合集團戰略的人财物管理(lǐ)體(tǐ)系和學科(kē)發展體(tǐ)系，兼顧一院一策。

“人才、學科(kē)，是生(shēng)産力的問(wèn)題，是醫院核心競争力的重要内容。”林楊林表示，“但(dàn)沒有生(shēng)産關系的改革，醫院就(jiù)無法産生(shēng)根本性變革，生(shēng)産力就(jiù)無法釋放(fàng)。”

戰略是釋放(fàng)生(shēng)産力的第一要素

“收購(gòu)每家醫院後，先抓戰略。”林楊林認爲，治理(lǐ)之後是戰略，是方向。唯有企業戰略符合國(guó)家戰略，才能實現自(zì)身(shēn)的社會價值和經濟價值，釋放(fàng)醫療“生(shēng)産力”。

洛陽新裡(lǐ)程醫院的前身(shēn)是成立于1956年(nián)的洛陽礦山(shān)機(jī)器廠(chǎng)職工(gōng)醫院以及此後的中信中心醫院。随着地方醫療資源的調整和國(guó)企改革的推進，企業醫院走到必須告别母體(tǐ)企業附屬身(shēn)份、獨立自(zì)主生(shēng)存的時刻，醫院陷入戰略迷茫。

“它原來(lái)是一個二甲綜合醫院，沒有重點學科(kē)，也沒有任何特色。在同質化競争激烈的洛陽，洛陽新裡(lǐ)程醫院的日(rì)子一開始過得(de)很辛苦。”林楊林坦言。

林楊林回想起2019年(nián)醫院班子反複討(tǎo)論戰略定位時的場景說(shuō)：“當時，我認爲這個醫院不換賽道就(jiù)沒戲了。”

鑒于洛陽人口較多、老齡化程度上升較快(kuài)，經過反複討(tǎo)論，新裡(lǐ)程醫院集團于2019年(nián)下半年(nián)爲這家醫院确定了一個全新的戰略方向——老年(nián)病專科(kē)醫院。這一戰略方向調整的背後，是席卷而來(lái)的老齡化浪潮。

國(guó)家統計(jì)局去(qù)年(nián)公布的第七次全國(guó)人口普查情況顯示，我國(guó)60歲及以上人口爲26402萬人，占18.70%（其中，65歲及以上人口爲19064萬人，占13.50%）。與2010年(nián)相(xiàng)比，60歲及以上人口的比重上升5.44個百分(fēn)點，人口老齡化程度進一步加深。

林楊林認爲，在人口老齡化浪潮襲來(lái)之際，醫院隻要在服務國(guó)家應對人口老齡化戰略中重新定義自(zì)己的位置，就(jiù)有可(kě)能赢得(de)持久發展的核心競争力，創造出新的社會價值。

洛陽新裡(lǐ)程醫院自(zì)2019年(nián)從(cóng)綜合二甲醫院轉型爲老年(nián)病專科(kē)醫院後，接診人數沒有因爲服務人群類型的減少而下降，反而保持較高增長勢頭。2021年(nián)接診患者同比增長22.4%，創接診患者的曆史最高。2022年(nián)4-5月，洛陽新裡(lǐ)程醫院以高分(fēn)通過洛陽市衛健委組織的“老年(nián)友善醫院”和“老年(nián)醫學科(kē)”驗收複審，并成爲首家通過現場評審的三級老年(nián)專科(kē)醫院。

國(guó)企改革的側影(yǐng)

在談及國(guó)企醫院改革的未來(lái)時，林楊林充滿了信心。

“相(xiàng)對于公立醫院和民(mín)營醫院，國(guó)企醫院有着天然的優勢，關鍵要把體(tǐ)制機(jī)制改革用好，把用人、決策、分(fēn)配機(jī)制用好，把最根本的生(shēng)産關系改好。”林楊林認爲，一方面，國(guó)企醫院本身(shēn)經營規範、管理(lǐ)紮實、品牌信任度高；另一方面，國(guó)企醫院能采用市場化機(jī)制，管理(lǐ)靈活、決策效率高。

“現在很多國(guó)企醫院還(hái)在比較艱難的轉型中，我覺得(de)是因爲體(tǐ)制機(jī)制改革沒到位，國(guó)企醫院的優勢沒有得(de)到發揮。”林楊林表示，國(guó)企醫院改革成功的關鍵，一是思想要解放(fàng)，二是形成清晰戰略，三是構建市場化經營機(jī)制。

在他(tā)眼裡(lǐ)，把患者信任優勢和市場機(jī)制優勢結合起來(lái)，一個有效的手段就(jiù)是通過混改，國(guó)企的優勢和市場的優勢都(dōu)能發揮出來(lái)，就(jiù)能實現良性發展，否則就(jiù)是兩邊都(dōu)不靠。

林楊林認爲，國(guó)企醫院改革是國(guó)企改革的側影(yǐng)，也是國(guó)企改革的重要範例。

具體(tǐ)來(lái)說(shuō)，國(guó)企醫院的改革是國(guó)企改革中爲數不多的全行業允許出讓控股權的領域，能有效結合國(guó)企優勢和市場優勢。國(guó)企醫院普遍是經營不佳的國(guó)企輔業，要變爲主業且實現可(kě)持續發展，釋放(fàng)更多的正外部效應，這本身(shēn)就(jiù)是國(guó)企改革成功的标志。

“通過混合所有制的機(jī)制激活，做到既混又改，能有效釋放(fàng)國(guó)企醫院的創新力和創造力。”林楊林認爲。

此外，通過國(guó)企醫院改革能實現社會價值和經濟價值、公益屬性和管理(lǐ)屬性上的統籌發展。醫院帶有很強的公益屬性，有其特殊的行業規律，但(dàn)又兼具企業的管理(lǐ)屬性。在此背景下，如(rú)何在尊重行業規律和建立市場化經營體(tǐ)系之間，獲得(de)較好的平衡和兼顧，這是重要的探索。

“這正好也是國(guó)企改革的方向和價值所在。”林楊林表示。