劉若英的《後來(lái)》，一晃已經唱了20年(nián)。20年(nián)後，她帶來(lái)了電影(yǐng)《後來(lái)的我們》。電影(yǐng)的最後，見(jiàn)清的爸爸在給小曉的信中，如(rú)此寫道：

“緣分(fēn)這種事(shì)，能不負對方就(jiù)好，想不負此生(shēng)卻很難。可(kě)能這些都(dōu)得(de)等你(nǐ)老了，才能知道。”

相(xiàng)信緣分(fēn)，不負彼此。無論山(shān)高水長、四海八荒，無論貧瘠時光(guāng)、富足年(nián)華，遇見(jiàn)了就(jiù)去(qù)成長。後來(lái)的我們，終會成爲最好的我們。

劉若英的《後來(lái)》，一晃已經唱了20年(nián)。20年(nián)後，她帶來(lái)了電影(yǐng)《後來(lái)的我們》。電影(yǐng)的最後，見(jiàn)清的爸爸在給小曉的信中，如(rú)此寫道：

“緣分(fēn)這種事(shì)，能不負對方就(jiù)好，想不負此生(shēng)卻很難。可(kě)能這些都(dōu)得(de)等你(nǐ)老了，才能知道。”

相(xiàng)信緣分(fēn)，不負彼此。無論山(shān)高水長、四海八荒，無論貧瘠時光(guāng)、富足年(nián)華，遇見(jiàn)了就(jiù)去(qù)成長。後來(lái)的我們，終會成爲最好的我們。

1

舊時王謝堂前燕，飛入尋常百姓家。國(guó)有企業醫院逐步告别時代，不僅是一次企業剝離(lí)辦社會職能的行爲，還(hái)是國(guó)運裹挾下社會資本辦醫的時代浪潮，更是打破行業階層固化的曆史性、系統性與制度性機(jī)遇。

西晉末年(nián)，八王之亂與五胡亂華導緻西晉王朝危在旦夕。北方已亂，司馬皇族難以立足。具有戰略眼光(guāng)的王導，建議(yì)司馬懿的曾孫司馬睿進駐建康（今南(nán)京）。公元307年(nián)，司馬睿來(lái)到建康，開創東晉王朝。立下赫赫戰功的王導，史稱“王與馬，共天下”。王氏之後，謝家登場。公元383年(nián)，前秦苻堅率百萬之兵(bīng)伐晉，主政的謝安臨危不懼，以八萬精兵(bīng)打敗前秦苻堅，這就(jiù)是著名的“淝水之戰”。

士族文化在東晉達到頂峰，階層固化橫跨整個朝代，王謝兩大(dà)家族更是延綿至南(nán)朝時期。但(dàn)是作(zuò)爲六朝巨室，至唐時，那些高大(dà)廳堂的檐檩之上的舊燕，早已是滄海桑田。唐朝劉禹錫的懷古名篇《烏衣巷》有句著名的詩句：“舊時王謝堂前燕，飛入尋常百姓家”。階層固化，終究抵不過體(tǐ)制更替與時間輪回。

階層固化的建立與突破，都(dōu)離(lí)不開國(guó)運這張看(kàn)不見(jiàn)的網。國(guó)有企業醫院的發展史就(jiù)是一部共和國(guó)的工(gōng)業成長史。從(cóng)50年(nián)代以蘇聯幫助中國(guó)設計(jì)的156個建設項目爲中心的國(guó)家一五計(jì)劃，到60年(nián)代中蘇交惡背景下以“備戰備荒爲人民(mín)”、“好人好馬上三線”爲時代号召的三線建設，衆多扛起背包肩挎夢想的年(nián)輕人，橫穿幾十個省區，用青春、血汗和生(shēng)命，建起了幾千個工(gōng)礦企業，以及背後幾千家國(guó)有企業醫院。

從(cóng)此，衆多國(guó)企醫院成了醫療體(tǐ)系版圖中的另一種“中國(guó)特色”：爲工(gōng)業企業安全生(shēng)産保障保駕護航、爲國(guó)企職工(gōng)及家屬看(kàn)病方便保駕護航。作(zuò)爲醫療機(jī)構，國(guó)企醫院與國(guó)企學校(xiào)一道，對那群背井離(lí)鄉支持祖國(guó)工(gōng)業化建設的時代人來(lái)說(shuō)，是一種單位托底的保障感，一種精神家園的歸宿感，一種心靈慰藉的安全感，一種走在時代潮頭的自(zì)豪感。

一個寄托着時代工(gōng)業發展與幾代人工(gōng)業夢想的醫療拼圖，在以後的幾十年(nián)時光(guāng)中，任憑醫改多次牽動國(guó)人、多次激辯于廟堂、多次撕扯于江湖、多次停滞不前又多次形成階段性改革成果，國(guó)運裹挾下的國(guó)企醫院，從(cóng)來(lái)都(dōu)是最沉默的那個群體(tǐ)，有時出席，偶爾列席，多時缺席。

缺席了醫保擴容背景下的公立醫院快(kuài)發展的黃(huáng)金十年(nián)，缺席了超級醫院發展的華西模式與鄭大(dà)一附院模式，缺席了資本支持下的民(mín)營專科(kē)連鎖發展模式之後，如(rú)果把所有的醫療機(jī)構都(dōu)視作(zuò)一個森林裡(lǐ)的生(shēng)态鏈，那麽幾千家國(guó)有企業醫院長期處于生(shēng)态鏈的末端：财政支持不如(rú)政府公立醫院、教學科(kē)研不如(rú)大(dà)學附屬醫院、政策保護不如(rú)部隊醫院、市場拓展不如(rú)莆田系醫院。甚至，在過去(qù)幾年(nián)鋼鐵煤炭石油等大(dà)宗商品低迷的年(nián)月，國(guó)企醫院還(hái)經曆了降薪與限制人才引進的釜底抽薪般的自(zì)廢武功模式。

無論是《資治通鑒》所描述的二十四史，還(hái)是我們親身(shēn)經曆的改革開放(fàng)40年(nián)，在一個消費長期沒有被激發的人口大(dà)國(guó)中，但(dàn)凡與國(guó)運同行，即使是無意中被國(guó)運裹挾，從(cóng)來(lái)都(dōu)會迅速發展成爲萬億級的市場：無論是以解決外彙需求爲出發點的國(guó)際貿易，還(hái)是以國(guó)有企業融資纾困爲出發點的上市金融潮，或是解決取消福利分(fēn)房(fáng)爲出發點的房(fáng)地産，亦或是适應信息高速公路(lù)爲出發點的互聯網行業，無不如(rú)此。

在爲幾千家共和國(guó)長子的國(guó)有企業保駕護航半個世紀之後，國(guó)運終于站(zhàn)在國(guó)企醫院這邊。醫保供給壓力與老齡化不備而至，成了社會資本辦醫迅速乘風(fēng)破浪的巨大(dà)推手。在國(guó)務院辦公廳多次下發鼓勵社會資本辦醫文件(jiàn)、十九大(dà)報告明确提出支持社會資本辦醫、再到健康中國(guó)戰略之後，據今年(nián)5月最新統計(jì)數據，我國(guó)社會資本投資舉辦的醫院數量19461個，占全國(guó)醫院總數的60%。社會資本辦醫以數字說(shuō)明了長期被壓抑、長期被漠視、長期被邊緣之後突然重見(jiàn)天日(rì)的巨大(dà)需求井噴與強大(dà)供給實力。

2000多家國(guó)有企業醫院，在中央吹響混合所有制改革的号角後，終于在改革開放(fàng)40周年(nián)趕上了改革的末班車。長期缺席改革座次的國(guó)企醫院，終于在這個有意義的年(nián)份迎來(lái)了系統性與制度性的階層固化突破。從(cóng)二級部門(mén)到一級法人，從(cóng)後勤保障單位到現代醫院管理(lǐ)制度，從(cóng)行政指令到法人治理(lǐ)結構，從(cóng)政企不分(fēn)到“三會一層”，從(cóng)财政補貼到股東投入，從(cóng)工(gōng)業企業輔業到各大(dà)集團主業，從(cóng)固守母體(tǐ)企業市場到體(tǐ)制機(jī)制創新，從(cóng)曆次醫改的旁觀者到社會資本辦醫的領航者，國(guó)有企業醫院在面臨公立醫院限制擴張、部隊醫院改革收編、莆田系醫院退出曆史舞台之後，在半個世紀的曆史上第一次以改革者、創新者、引領者的角色，成爲整個行業的話(huà)題與課題，一舉打破在醫療機(jī)構這片森林中長期處于生(shēng)态鏈末端的階層固化。就(jiù)如(rú)同東晉時代的階層固化，面對國(guó)運的大(dà)潮，至初唐時期，終成一朵朵曆史的浪花。

随之被打破階層固化的，還(hái)有伴随國(guó)有企業醫院一路(lù)走來(lái)的醫院職工(gōng)。國(guó)家要求2019年(nián)後國(guó)有企業不再給醫院提供任何資金補貼。2018年(nián)12月20日(rì)，國(guó)家衛健委等六部門(mén)聯合下發了《關于開展建立健全現代醫院管理(lǐ)制度試點的通知》，其中最吸睛的就(jiù)是編制改革，要求全面推行聘用制，醫生(shēng)職業不再是鐵飯碗。那些依然抱殘守缺、觀望遲疑、習慣了大(dà)鍋飯、習慣了薅供應鏈羊毛、母體(tǐ)企業業績好轉就(jiù)抗拒改革、甚至不惜打政策擦邊球能拖一天是一天的國(guó)企醫院員(yuán)工(gōng)，他(tā)們在改革大(dà)潮中終将再次缺席，甚至徹底離(lí)席。相(xiàng)反，那些開放(fàng)胸懷、陽光(guāng)心态、擁抱變化、喜迎改革的職工(gōng)，如(rú)同過去(qù)十年(nián)買房(fáng)就(jiù)是最大(dà)的國(guó)運福利一樣，抓住社會資本投資帶來(lái)的建立現代醫院管理(lǐ)制度的契機(jī)，将引領下一個至少二十年(nián)的醫療改革風(fēng)潮。

上圖是新裡(lǐ)程醫院集團旗下兖礦總醫院的社區醫療機(jī)構改革。十幾家長期缺乏資金、設備、人員(yuán)、技術(shù)、情感支持的分(fēn)院和社區，在國(guó)家鼓勵分(fēn)級診療體(tǐ)系及兖礦總醫院打造内生(shēng)型醫聯體(tǐ)的感召下，終于迎來(lái)體(tǐ)制機(jī)制的創新，即以分(fēn)院社區負責人及骨幹爲核心的合夥人制改革。各家基層醫療機(jī)構在很短(duǎn)的時間内實現了技術(shù)突破、模式創新、協同效應、人文情懷，業務屢創新高。誰說(shuō)今日(rì)社會階層固化難以突破，上升通道已經封閉？我突然想起一位長者講過的那句著名的話(huà)：一個人的命運啊，當然要靠自(zì)我奮鬥，但(dàn)也要考慮到曆史的進程。

如(rú)同偉大(dà)詩人與歌手萊昂納德·科(kē)恩在他(tā)那首《Anthem》的歌裡(lǐ)寫道：“萬物皆有裂痕，那是光(guāng)照(zhào)進來(lái)的地方。”把時間的尺度拉長到10年(nián)，你(nǐ)就(jiù)會發現，所有國(guó)運裹挾下階層固化的突破，都(dōu)不是你(nǐ)我所能左右。就(jiù)如(rú)同10年(nián)後你(nǐ)在春晚已經找不到本山(shān)大(dà)叔，而被諷刺爲“消費降級”的拼多多、快(kuài)手、趣頭條卻風(fēng)起雲湧。我希望，當大(dà)潮襲來(lái)時，我們選擇站(zhàn)在理(lǐ)性一邊，站(zhàn)在開放(fàng)一邊，站(zhàn)在趨勢一邊。

2

萬張床位俱樂部的形成，爲醫院并購(gòu)的上半場做了圓滿的注解。在這場集結了混改、醫改、體(tǐ)制、資本、供應鏈、人員(yuán)安置等諸多複雜的運動式行業巨變中，我始終認爲，醫院并購(gòu)中，20%是投資工(gōng)作(zuò)，80%是社會管理(lǐ)工(gōng)作(zuò)。

耶路(lù)撒冷(lěng)是一座具有連續性、曆史性與共存性的城(chéng)市，是一座有着混合人群、混合建築、混合文化、混和宗教的兼容并包的城(chéng)市。無數人懷揣對耶路(lù)撒冷(lěng)的夢想與狂熱(rè)，而源于民(mín)族、文化、曆史、宗教等錯綜複雜的糾葛與愛恨，又驅使他(tā)們将占有這座城(chéng)市當作(zuò)實現夢想與信仰的重要方式。這座城(chéng)市不符合各大(dà)宗教、各大(dà)民(mín)族與各大(dà)政府對于城(chéng)市的定義與分(fēn)類，幾千年(nián)來(lái)，這座城(chéng)市一直被窺視、被争奪、被占領、被摧毀、被重建，也被朝拜。

紛争，蝶變，進步，曆史周而複始。大(dà)型綜合醫療集團的形成，既是一部創業史，也是一部紛争史。

2009年(nián)，新醫改開始，鼓勵社會資本辦醫成爲新醫改主要倡導的内容之一；2013年(nián)，國(guó)家密集出台鼓勵社會資本辦醫政策，徹底引爆市場對社會資本辦醫的投資熱(rè)情。在這之前，無論是華源集團收購(gòu)新鄉多家公立醫院，還(hái)是宿遷醫改集體(tǐ)民(mín)營化，亦或是部隊醫院腫瘤科(kē)室合作(zuò)，醫療機(jī)構的改革與投資多是在缺乏頂層設計(jì)與法律規範的背景下碎片化地進行。

直到2013年(nián)底，國(guó)内一北一南(nán)兩大(dà)國(guó)字号醫療集團誕生(shēng)：一家背靠大(dà)型醫學院校(xiào)，擁有無可(kě)比拟的品牌優勢與專家資源；一家背靠大(dà)型央企，擁有不可(kě)複制的政府關系與資金優勢。無論你(nǐ)是居廟堂之高還(hái)是處江湖之遠(yuǎn)，任何想在醫療服務領域進行探索、投資或研究的機(jī)構或個人，都(dōu)對這兩大(dà)醫療集團無法忽視。

變化來(lái)得(de)遠(yuǎn)比想象的快(kuài)。2014年(nián)4月與2014年(nián)12月，兩家醫療集團的高層發生(shēng)重大(dà)變化，高歌猛進打造綜合醫院集團的序曲戛然而止。衆多心懷夢想而因此離(lí)開的醫療人，大(dà)有“出師(shī)未捷身(shēn)先死，長使英雄淚滿襟”的悲怆味道，并重新在市場找尋踐行初心的平台。

之後的幾年(nián)，如(rú)同戰國(guó)時代，烽煙四起，合縱連橫，八仙過海，各顯神通。無論是依托政府關系自(zì)上而下的高舉高打，還(hái)是依托資金優勢高價拿下項目的無所畏懼，亦或是通過上市公司平台實現市值管理(lǐ)的資本運作(zuò)，在2018年(nián)的下半年(nián)，萬張床位俱樂部的概念被媒體(tǐ)引爆，幾家大(dà)型社會資本投資的綜合性醫療集團格局初定。

如(rú)同任何運動式的行業發展一樣，你(nǐ)守候什麽，就(jiù)成爲什麽。以頂層關系爲主導的收購(gòu)行爲，頻繁發生(shēng)員(yuán)工(gōng)不穩定事(shì)件(jiàn)，那些拉橫幅或上街的普通職工(gōng)，他(tā)們需要交流、需要平等、需要了解規則、需要預知未來(lái)。以行政性劃撥爲主導的收購(gòu)行爲，則隻是資産的簡單易主與疊加。衛生(shēng)健康委馬曉偉主任都(dōu)說(shuō)，“公立醫院改革是一場利益調整”，在改革開放(fàng)四十周年(nián)的今天，你(nǐ)聽過任何性質不變、機(jī)制不變、利益不變、身(shēn)份不變、模式不變、宗旨不變的成功改革嗎(ma)？而那些以價格戰或市值管理(lǐ)爲主導的收購(gòu)行爲，在一級和二級市場迅速變冷(lěng)的今天，成了第一批沙灘上的裸泳者，恒康醫療易主、貴州益佰出售淮南(nán)朝陽醫院、華夏天健清盤。這個名單還(hái)在繼續增加。那些當年(nián)希望價高者得(de)的醫院決策者，在剛熟悉了投資方之後，又迅速被推到下一個不确定的買家手裡(lǐ)。醫院最珍貴的資産，是人和人心。失去(qù)人心，即失去(qù)文化，失去(qù)希望，失去(qù)未來(lái)。

《墨子·非攻上》寫道：“今小爲非，則知而非之；大(dà)爲非攻國(guó)，則不知非，從(cóng)而譽之，謂之義；此可(kě)謂知義與不義之辯乎？是以知天下之君子也，辯義與不義之亂也。”相(xiàng)比戰國(guó)時的儒家回避戰争隻講治國(guó)、道家不問(wèn)世事(shì)一心求道、縱橫遊說(shuō)列國(guó)競相(xiàng)争霸，墨子的兼愛與非攻，在當時可(kě)謂一枝獨秀。

兼愛與非攻，經過幾千年(nián)的沉澱，于我看(kàn)來(lái)，更适用于今天的綜合醫院投資。很幸運，在經過近三年(nián)的努力，新裡(lǐ)程醫院集團拿到了萬張床位俱樂部的門(mén)票。在一路(lù)奔跑的路(lù)上，我們始終把員(yuán)工(gōng)支持放(fàng)在醫院投資的首位。那些把青春與熱(rè)血都(dōu)奉獻給醫院的普通職工(gōng)，他(tā)們一代甚至兩代人都(dōu)生(shēng)活在醫院，他(tā)們在升職加薪都(dōu)無望的背景下從(cóng)沒放(fàng)棄過自(zì)己，他(tā)們在迷茫與焦慮中等待改革的曙光(guāng)，他(tā)們希望去(qù)掉機(jī)制的束縛重新擁抱全新的自(zì)己。因此，所有普通職工(gōng)對投資方背景、績效改革、科(kē)室發展、晉升機(jī)制、醫療資源、工(gōng)作(zuò)方式、企業文化等涉及他(tā)們切身(shēn)利益的問(wèn)題，他(tā)們在過去(qù)幾年(nián)甚至幾十年(nián)的努力、堅持、守望、無助、抗争、激動、切盼，他(tā)們在職代會上的焦慮、質疑、挑戰、不解、迷茫、不安、期待，我都(dōu)有切膚之感。改革就(jiù)是要解決并實現職工(gōng)待遇有保障、事(shì)業有舞台、專業有成就(jiù)、晉升有通道、成果有分(fēn)享、情感有歸屬，隻有所有職工(gōng)與我們同行并相(xiàng)互成就(jiù)，偉大(dà)的夢想，才能熱(rè)情盛開綻放(fàng)。

縱觀讓國(guó)人膜拜的HMO鼻祖凱撒醫療，始于1933年(nián)Sidney Garfield醫生(shēng)在加州沙漠的水利工(gōng)程項目開創預付費醫療服務模式雛形，直到1955年(nián)，凱撒永久醫療的框架才得(de)以建立。而作(zuò)爲全球最大(dà)的營利性醫療集團美國(guó)醫院集團公司（HCA），成立于1968年(nián)，總床位數超過4萬張，期間經曆三次上市與兩次私有化退市，如(rú)今市值超400億美元，距今發展已過半個世紀。

習主席說(shuō)過，“把藍圖變爲現實，是一場新的長征”。對于國(guó)内大(dà)型綜合醫療集團來(lái)說(shuō)，短(duǎn)短(duǎn)幾年(nián)即擁有超過萬張床位的規模，這是時代風(fēng)口給予我們的幸運。再過三五年(nián)，國(guó)内也必将出現床位超過4萬張床的超級醫療集團。而美國(guó)醫院集團公司在成立之後43年(nián)的2011年(nián)，才達到四萬張床位規模。

在醫保供給壓力和老齡化不備而至的國(guó)運裹挾下，大(dà)型綜合醫療集團更大(dà)的時代機(jī)遇，在于解決醫療行業不平衡不充分(fēn)的矛盾，這又是國(guó)運指揮下另一個龐大(dà)的結構性的改革機(jī)遇。而要做到這點，需要有強烈的曆史使命感：我們必須首先是社會資本辦醫的改革者和引領者，其次才是一家大(dà)型醫療集團。正如(rú)管理(lǐ)學大(dà)師(shī)彼得(de)·德魯克所說(shuō)：“預言未來(lái)最好的方式就(jiù)是親手去(qù)創造。”打破醫生(shēng)資源的供給壟斷、改造醫療機(jī)構提供服務的質量、優化規模擴張過程中的費用控制、追求醫療市場的公益公平與效率、實現讓人人享有更美好的健康服務，才是我們這代人與這一代大(dà)型醫療集團的終極使命。

3

投資醫療服務是一個既嚴肅又殘酷的行業，它靠生(shēng)命的情懷支撐，又被經營的數據拷問(wèn)。時間還(hái)是站(zhàn)在堅守情懷的那一邊。互聯網的舞台換了，産業互聯網撲面而來(lái)。那些長期專注線下的醫療服務機(jī)構，他(tā)們的價值終于迎來(lái)枯木逢春時。

經過了諸多人造風(fēng)口坍塌的2018年(nián)，我們更清醒的看(kàn)到，所有商業模式的創新，都(dōu)要回歸商業本質。對于醫療，無論你(nǐ)用多麽花哨的語言描繪出多麽性感的場景，最終都(dōu)要回歸治病救人的本源。

互聯網醫療亦是如(rú)此。2018年(nián)4月，國(guó)務院出台《關于促進“互聯網+醫療健康”發展的意見(jiàn)》，意見(jiàn)既鼓勵創新又包容審慎，且明确提出，發展互聯網醫院依托實體(tǐ)醫院。即使有政策加持的互聯網醫療，在資本砸了上百億美元之後，依然隻是在線上賣藥和線上賣保險的商城(chéng)業務中變現，而且你(nǐ)還(hái)得(de)背靠有資源的大(dà)樹(shù)。但(dàn)缺少線下醫療機(jī)構支持的線上業務，在政策與實操中頻繁遇到各種障礙，線上業務的天花闆觸手可(kě)及。

如(rú)同輕問(wèn)診模式已被證實政策上不可(kě)取商業變現上也不可(kě)靠一樣，必須在擁有足夠龐大(dà)的患者量及足夠有質量的患者數據之後，流量才能發揮價值。十萬億級的大(dà)健康市場，卻很難讓互聯網人覺得(de)近在咫尺舉重若輕。于是，乘着産業互聯網的東風(fēng)，風(fēng)向蓦然就(jiù)變了。大(dà)型互聯網公司開始投資或自(zì)建線下醫療機(jī)構，那些剛完成融資的互聯網醫療公司第一件(jiàn)事(shì)也是制定投資線下連鎖醫療機(jī)構的龐大(dà)計(jì)劃。重資産的醫療機(jī)構具有強大(dà)的壁壘和競争力，它擁有穩定而有質量的患者人群，本身(shēn)就(jiù)具有入口價值。“互聯網+醫療健康”在經過改革風(fēng)口、政策博弈、資本加持、反複試錯之後，終于切換到了正确的跑道。不管生(shēng)活多麽雜草叢生(shēng)，前路(lù)仍有希望可(kě)循。

醫生(shēng)集團亦是如(rú)此。經過2014-2016年(nián)的人造風(fēng)口與資本炒作(zuò)，除了掀起一陣醫生(shēng)創業的熱(rè)潮，多數隻是“飛刀”聯合體(tǐ)的醫生(shēng)集團，如(rú)今成了如(rú)煙往事(shì)，多少風(fēng)流總被風(fēng)吹雨(yǔ)打去(qù)。那些堅持下來(lái)的醫生(shēng)集團，終于從(cóng)輕公司變成了重公司。融資幾乎都(dōu)用來(lái)了鋪設線下機(jī)構，門(mén)診部、培訓中心、手術(shù)中心、專科(kē)醫院。在醫療信息化、醫療質量、醫療控費、監管措施越來(lái)越嚴格的今天，醫生(shēng)集團或者自(zì)建醫療機(jī)構，或者與大(dà)型醫療集團緊密合作(zuò)。

幾年(nián)前我曾看(kàn)到一份商業計(jì)劃書(shū)，一個以移動手術(shù)平台爲業務的醫生(shēng)集團，立志成爲醫療行業的“滴滴打車”，以解決醫患資源不匹配的社會問(wèn)題。所有的商業模式創新都(dōu)不能違背常識。醫療服務領域最難标準化的就(jiù)是外科(kē)手術(shù)，而且，還(hái)有我們看(kàn)不見(jiàn)的醫學人文。互聯網技術(shù)也好，人工(gōng)智能也罷，更多是支撐醫學，而非主導醫學。這家公司一個電話(huà)搞定天使投資的故事(shì)，一個熱(rè)血沸騰的移動手術(shù)的風(fēng)口，一群名校(xiào)出身(shēn)的高管、多家知名基金的背書(shū)，如(rú)今的你(nǐ)們，都(dōu)還(hái)好嗎(ma)？曾經的融資，都(dōu)花了嗎(ma)？當初的故事(shì)，都(dōu)還(hái)在嗎(ma)？   

第三方獨立醫療機(jī)構亦是如(rú)此。在政策大(dà)力支持獨立設置的檢驗中心、病理(lǐ)中心、影(yǐng)像中心、消毒供應中心、血液淨化中心、康複醫療中心、健康管理(lǐ)中心等第三方機(jī)構的一段時間，資本并沒有想象的那麽狂熱(rè)，實際運營的第三方機(jī)構也沒有想象的那麽高速增長。政策隻提供一個門(mén)檻，回歸常識的商業模式才可(kě)以支持企業走得(de)更遠(yuǎn)。在經曆醫保控費、醫保總額限制、取消藥品加成、開始取消耗材加成之後，醫院如(rú)果把影(yǐng)像、檢驗、病理(lǐ)等檢查業務都(dōu)外包給第三方，那麽醫院就(jiù)成了沒有任何利潤點的物業。隻動存量，從(cóng)現有醫院業務中切走蛋糕，這就(jiù)是一種零和遊戲。隻有以增量爲出發點做大(dà)蛋糕、以技術(shù)爲增長點做強科(kē)室、以運營爲支撐點做低成本，第三方獨立醫療機(jī)構與醫院才能共生(shēng)共榮。

古往今來(lái)的很多變革，從(cóng)王安石到張居正，從(cóng)慶曆新政到洋務運動，治标不治本的内部變革如(rú)此之難，因爲它意味着重新分(fēn)配利益。當遇到寒流和挫折時，這些改革往往就(jiù)會停下腳步、偃旗息鼓。醫改是個世界性難題，一個重要原因也是同樣面臨利益的重新分(fēn)配。在如(rú)此艱難的行業格局下，無論是互聯網醫療，還(hái)是醫生(shēng)集團、第三方獨立醫療機(jī)構，商業模式的創新亟需常識回歸、運營回歸、人文回歸、價值回歸。

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醫療行業與生(shēng)命息息相(xiàng)關。無論面臨多大(dà)的改革或經營壓力，到任何一家醫院的病房(fáng)轉轉，壓力随即放(fàng)下，腦中亦浮現出金庸先生(shēng)寫的那句話(huà)：看(kàn)看(kàn)那些白(bái)雲，聚了又散，散了又聚，人生(shēng)離(lí)舍，亦複如(rú)斯。

過去(qù)的2018年(nián)，把醫療行業置放(fàng)于全球波瀾壯闊的景象中，同樣讓人心潮澎湃。無論是國(guó)企醫院改制的大(dà)刀闊斧，還(hái)是長春長生(shēng)疫苗事(shì)件(jiàn)的集體(tǐ)問(wèn)責，無論是互聯網+醫療健康的政策落地，還(hái)是帶量采購(gòu)政策出台後醫藥股的6000億市值蒸發，無論是醫療保障局的閃亮登場，還(hái)是現代醫院管理(lǐ)制度的鼓勵探索，如(rú)同重慶公交車事(shì)件(jiàn)給我們的啓示一樣，面對這個十萬億級的醫療市場改革，大(dà)家同在一輛(liàng)高速行駛的車上，誰也不是旁觀者，誰也無法置身(shēn)事(shì)外。

2019倏然而至。跨年(nián)的儀式感留給年(nián)輕人，企業的責任感留給中年(nián)人。不經意回望穿梭的時光(guāng)，如(rú)同從(cóng)全世界路(lù)過的高鐵。1999年(nián)，“巴蜀五君子”之一的詩人張棗，寫下那首著名的詩《鏡中》：“望着窗(chuāng)外，隻要想起一生(shēng)中後悔的事(shì)，梅花便落滿了南(nán)山(shān)”。20年(nián)後，已無南(nán)山(shān)梅花。記得(de)年(nián)少騎竹馬，不覺已是白(bái)頭翁。

同樣的1999年(nián)，南(nán)方周末新年(nián)賀詞《總有一種力量讓我們淚流滿面》寫出了影(yǐng)響和激勵了一代人青春的文字，“讓無力者有力、讓悲觀者前行”，“陽光(guāng)打在你(nǐ)的臉上，溫暖留在我們心裡(lǐ)”。 如(rú)今，南(nán)周已遠(yuǎn)，信仰猶存。

我們無法選擇生(shēng)活在一個怎樣的時代和怎樣的世界，但(dàn)我們可(kě)以選擇追求什麽、擁抱什麽、崇尚什麽、堅守什麽、信仰什麽。即使我們所追求和堅守的夢想在時代的大(dà)潮中顯得(de)那麽弱不禁風(fēng)，但(dàn)堅守夢想，就(jiù)是一種可(kě)以讓人淚流滿面的力量。正如(rú)《肖申克的救贖》那句經典台詞所說(shuō)，“有些鳥是關不住的，它們的羽毛太鮮亮了”。 

一路(lù)紮根醫療服務的我們，一路(lù)同行的我們，終将成爲後來(lái)的我們。但(dàn)願，知世故而不世故，處江湖而不江湖，那就(jiù)是時代給予我們最好的新年(nián)禮物。