2020年(nián)新冠疫情爆發後，傳統意義上的白(bái)衣天使，瞬間成爲戰場上的抗疫天使。集團旗下醫院超過百位醫護人員(yuán)分(fēn)批次前往湖北前線，而那些堅守在醫院的醫護人員(yuán)，亦成爲每座城(chéng)市疫情防控的主角和複工(gōng)複産的保障。今天是屬于所有醫師(shī)的節日(rì)，借此機(jī)會，我代表集團向全體(tǐ)醫師(shī)以及作(zuò)爲醫者的榮光(guāng)、尊嚴、自(zì)豪、舍己、扶弱、醫病、暖心，表達我最誠摯的問(wèn)候和崇高的敬意！

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疫情開始進入常态化的“後疫情時代”。醫護人員(yuán)奔走在防控疫情與正常醫療服務之間，你(nǐ)們當仁不讓在未來(lái)相(xiàng)當長的時間都(dōu)将站(zhàn)在社會舞台的中央。而築造強大(dà)舞台的，是舉國(guó)體(tǐ)制以及舉國(guó)體(tǐ)制所打造的“組織起來(lái)”的能力，這應該是1949年(nián)以來(lái)形成的最大(dà)的國(guó)家财富之一。當非典、新冠這樣的群體(tǐ)性危機(jī)出現時，制度的擔當、定力、果決、凝聚的組織優勢舉世無雙。

另一方面，國(guó)内大(dà)循環爲主體(tǐ)的新發展格局已經構建。以滿足内需爲出發點的大(dà)健康行業以及背後的醫務工(gōng)作(zuò)者将迎來(lái)新一輪持續增長和發展機(jī)會。從(cóng)主觀上，疫情體(tǐ)現出的大(dà)健康需求及公共衛生(shēng)體(tǐ)系短(duǎn)闆，将推動政府和社會資本加大(dà)對該領域的投資；從(cóng)客觀上，未來(lái)持續三十年(nián)的老齡化，将推動大(dà)健康行業呈現出弱經濟周期影(yǐng)響而持續攀升的增長曲線。集團打造“區域醫療中心”以解決可(kě)持續發展需求，打造“防控治康養”以解決老齡化增長需求，将推動集團内各家醫院，在新發展格局下的老齡化需求盛宴中擁有自(zì)己的角色。

因此,相(xiàng)信變革時代的召喚。改革，首先要改革思想，才能在未來(lái)三十年(nián)裡(lǐ)，始終站(zhàn)在時代的舞台中央。

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如(rú)果把這場新冠疫情放(fàng)在全球的大(dà)背景下，醫療技術(shù)的創新與攻克疾病的能力，并沒有與時代的進步而保持同步。因此，以學科(kē)建設爲主軸的技術(shù)創新，需要我們建立一個百花齊放(fàng)、百舸争流的你(nǐ)追我趕的局面。無論是以疑難雜症爲出發點、還(hái)是以業務規模爲出發點，無論是依賴醫保的嚴肅性醫療、還(hái)是依賴自(zì)費的消費型醫療，無論是因爲DRGs推動學科(kē)建設成爲區域内可(kě)比技術(shù)、還(hái)是因爲醫保控費導緻過度醫療和以藥養醫無處藏身(shēn)，對于醫療技術(shù)創新，我們要始終心懷敬畏之心。我們不能因爲走得(de)太快(kuài)，而忘了當初爲了什麽出發。

我們當然也不要浪費任何一次危機(jī)帶來(lái)的發展機(jī)遇。疫情帶來(lái)的檢測技術(shù)、生(shēng)物技術(shù)、互聯網醫療技術(shù)的提升與背後史無前例的政策開放(fàng)力度，必将極大(dà)影(yǐng)響未來(lái)多年(nián)的臨床醫療行爲。建立臨床藥物基地、建立區域檢驗中心和建立互聯網醫院，将成爲集團内所有醫院因地制宜創新醫療技術(shù)的全頻共振和因時制宜提升醫療技術(shù)的集聚效應。

因此，相(xiàng)信技術(shù)創新的推動。沒有學科(kē)建設帶來(lái)的醫療技術(shù)創新，就(jiù)沒有醫院混合所有制的改革成果。建立醫療技術(shù)創新的機(jī)制和文化，是确保醫院改革成功的第一道必答題。

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疫情帶來(lái)政府機(jī)構對公共衛生(shēng)的更大(dà)投入，帶來(lái)社會資本對醫療行業的更多投資，已成爲一個心照(zhào)不宣的共識。但(dàn)是，醫生(shēng)作(zuò)爲最重要的市場要素，醫生(shēng)的供給并沒有随着醫院床位的增加而增加，也沒有随着老齡化快(kuài)速到來(lái)的增加而增加。在需求越來(lái)越大(dà)、需求越來(lái)越個性化、需求越來(lái)越複雜化的今天，所有醫生(shēng)都(dōu)是我們最寶貴的财富。然而，供給與需求的不匹配，使得(de)醫生(shēng)這個市場要素的改革迫在眉睫。

對于集團内的每一家醫院，用人機(jī)制的改革，始終是體(tǐ)制機(jī)制改革的首選，這也是醫生(shēng)作(zuò)爲醫療市場核心要素無法快(kuài)速合理(lǐ)供給下的最有效路(lù)徑。改革就(jiù)是要激發每個微觀主體(tǐ)的積極性和創造性，尤其是醫生(shēng)隊伍，這方面集團内做了諸多卓有成效的探索與實踐。我們用人機(jī)制改革的最終目标，是要體(tǐ)系化制度化促進醫生(shēng)群體(tǐ)對醫療技術(shù)的更高追求、對科(kē)研教學的更強追求、對行業影(yǐng)響力的更大(dà)追求和對患者滿意度的更好追求，要建立長效機(jī)制長期效應地推動醫生(shēng)隊伍的引進不受限于計(jì)劃、崗位不受限于規模、薪酬不受限于職位、晉升不受限于關系、發展不受限于體(tǐ)制。這些方面，我們還(hái)任重道遠(yuǎn)。

因此，相(xiàng)信人才驅動的價值。論至德者不和于俗，成大(dà)功者不謀于衆，這就(jiù)是對醫者恰如(rú)其分(fēn)的寫照(zhào)與期待。

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醫院混改，必将帶來(lái)組織變革，相(xiàng)信大(dà)家都(dōu)已感同身(shēn)受。組織變革的壓力，首先來(lái)自(zì)外部環境。藥耗降價、醫保控費，使得(de)醫院過往最重要的生(shēng)存基礎、發展基礎和管理(lǐ)基礎，都(dōu)将被颠覆性改變。藥耗降價不僅僅是價格問(wèn)題，而是醫院和醫生(shēng)生(shēng)存模式問(wèn)題。如(rú)果不能在醫生(shēng)績效體(tǐ)系和醫生(shēng)發展平台做出重大(dà)改革，由此引起的醫生(shēng)工(gōng)作(zuò)壓力、患者購(gòu)藥壓力、醫患關系壓力，都(dōu)成了擺在醫院管理(lǐ)者面前的新問(wèn)題和新課題。同樣，醫保控費也不僅僅是費用問(wèn)題，而是醫院業務增長和患者需求滿足的問(wèn)題。這就(jiù)需要醫院在病種管理(lǐ)、成本管理(lǐ)、診療模式、支付模式、業務結構方面做出重大(dà)改革，而不是簡單的醫院承擔虧損、科(kē)室推诿病人、個人降低績效。這更需要醫院管理(lǐ)者在新形勢下迅速從(cóng)專家管理(lǐ)向管理(lǐ)專家轉變身(shēn)份。

組織變革也同樣來(lái)自(zì)内部自(zì)我革新的需要。除了用人機(jī)制改革之外，還(hái)應推動薪酬體(tǐ)系改革、企業文化改革、學科(kē)體(tǐ)系改革、決策體(tǐ)系改革。這四項改革相(xiàng)應對的，是要解決大(dà)鍋飯、解決凝聚力、解決聚焦發展、解決班子擔當，其中決策體(tǐ)系改革是重中之重，既要破除無形的思想束縛，還(hái)要破除有形的關系架構。如(rú)同三明醫改對國(guó)家打造超級醫保局的示範作(zuò)用，單體(tǐ)醫院的組織變革完全可(kě)以走在一個區域的醫療改革之前，領區域風(fēng)氣之先。

因此，相(xiàng)信組織變革的引領。組織變革的一個目的，是讓簡單成爲一種力量、讓高效成爲一種習慣、讓專業成爲一種品質。

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我還(hái)想借這個重要節日(rì)與大(dà)家分(fēn)享，我們始于國(guó)企醫院，但(dàn)不會止于國(guó)企醫院。醫院作(zuò)爲大(dà)健康行業的終端場景，我們有信心在高度相(xiàng)關的大(dà)健康産業鏈方面擴張邊界。巴金曾說(shuō)：沒有人因爲多活幾歲而變老，變老隻是因爲抛棄了理(lǐ)想。堅持“讓人人享有更美好的健康服務”的願景，我們在養老服務、生(shēng)物技術(shù)、醫療科(kē)技方面持續精進，緻力于成爲一家醫療行業的偉大(dà)公司。

當然，做好國(guó)企醫院混改，展現改革成果，讓參與改革的所有人受益，是萬裡(lǐ)長征的第一步。集團旗下醫院所覆蓋的城(chéng)市與人口，是充滿活力的龐大(dà)市場，是國(guó)内大(dà)循環的積極動力源，也是親曆感知城(chéng)鎮化和老齡化的積極實踐。在這片廣袤土(tǔ)地上，隻有雙腳沾滿泥土(tǔ)，隻有腳踏實地又仰望星空，隻有觸碰每座城(chéng)市的真實，隻有從(cóng)群衆中來(lái)到群衆中去(qù)，才能理(lǐ)解複雜的國(guó)情和艱深的醫療體(tǐ)系改革，才能鍛造一支偉大(dà)的隊伍、打造一家偉大(dà)的醫院、創造一家偉大(dà)的公司。

因此，相(xiàng)信志同道合的未來(lái)。在時代的浪潮中，我們不要止于看(kàn)見(jiàn)，更要勇于書(shū)寫，敢于成就(jiù)。

最後，再次祝所有的醫師(shī)節日(rì)快(kuài)樂！所有一路(lù)同行親曆改革的醫者，期待你(nǐ)們在平凡而又偉大(dà)的職業生(shēng)涯中，胸中有丘壑，眼中存山(shān)河。