中國(guó)醫院并購(gòu)市場正在發生(shēng)巨變。這一市場自(zì)2010年(nián)高調起步，在政策和市場的劇(jù)變之中幾經起伏。十年(nián)很短(duǎn)，卻很濃縮，宛如(rú)一個時代。

今天，環顧江湖，當年(nián)奮力殺入的各路(lù)英雄不少已漸次退場，形形色色、不同屬性的醫院還(hái)在謀求出售，新裡(lǐ)程、華潤、通用、國(guó)藥、複星等大(dà)型醫療集團的身(shēn)影(yǐng)正浮出水面。然而，巨頭們的江湖并不太平，湖面之上政策風(fēng)雲變幻，湖面之下市場暗流湍急。

新裡(lǐ)程醫院集團的曆史并不算長：2014年(nián)低調起步，2016年(nián)引進中信産業基金作(zuò)爲控股股東。随後，緊抓國(guó)企醫院改制帶來(lái)的機(jī)遇，在并購(gòu)的風(fēng)口上銳意突進，三年(nián)時間旗下醫院床位數突破一萬張，有斬獲有艱難也有教訓。2019年(nián)，再引進中國(guó)科(kē)學院控股有限公司，成爲“混合所有制改革”醫療集團的典型代表，目前集團控股的醫院床位數已達兩萬張。

站(zhàn)在2021年(nián)的年(nián)頭，新的十年(nián)又已開啓。如(rú)何看(kàn)待中國(guó)醫院并購(gòu)市場的現狀？如(rú)何找到未來(lái)十年(nián)的方向？3月份的一天，新裡(lǐ)程醫院集團（以下簡稱“新裡(lǐ)程”）CEO林楊林在北京接受了八點健聞的專訪。

醫院能不能掙錢？怎樣才能掙錢？

中國(guó)公立醫院自(zì)2010年(nián)起大(dà)規模向社會資本出售，至2016年(nián)大(dà)幅轉向，高層強調公益屬性，轉制大(dà)門(mén)關閉。2017年(nián)，并購(gòu)市場再次放(fàng)開，這一回的主角是國(guó)企醫院。在關門(mén)撤銷、收回公立醫院的同時，政府引導社會資本收購(gòu)國(guó)企醫院。

無論收購(gòu)者是國(guó)有資本還(hái)是民(mín)營資本，無論被收購(gòu)者是公立醫院還(hái)是國(guó)企醫院，醫院收購(gòu)的本質都(dōu)是醫療資産的重組，“掙錢”是不變的市場邏輯。關鍵是，辦醫院怎麽才能“掙錢”？

八點健聞：很多大(dà)醫院年(nián)收入幾十上百億，外界都(dōu)以爲它們賺了很多錢，但(dàn)院長們還(hái)在抱怨虧損。過去(qù)十年(nián)大(dà)批醫藥上市公司、社會資本收購(gòu)了成百上千家醫院，往往發現很難扭虧爲盈，隻能退出。爲什麽？

林楊林：醫院是個慢(màn)行業，盈利或者說(shuō)收支結餘有其行業規律。醫院能不能賺錢，其實和收入的直接關系不大(dà)，核心就(jiù)抓住一點——精細化的成本控制。醫院的成本，最大(dà)的是藥耗，其次是人工(gōng)，另外還(hái)有一大(dà)塊是後勤，這在很多醫院并無專人負責。其實，虧損原因沒那麽神秘，解決虧損也沒那麽複雜，但(dàn)首先要有動力去(qù)控制成本。任何企業辦醫，都(dōu)會考慮社會效益和經濟效益的統一，肯定就(jiù)有動力控成本。

八點健聞：你(nǐ)們是怎麽控成本的？

林楊林：說(shuō)到底要靠精細管理(lǐ)。這是一套綜合的投後管理(lǐ)機(jī)制，單從(cóng)一點突破是沒有效果的。比如(rú)這個階段單獨抓供應鏈成本，下一階段再單獨去(qù)搞績效管理(lǐ)，這不行——碎片化管理(lǐ)不等于精細化。

首先你(nǐ)要客觀分(fēn)析問(wèn)題，新裡(lǐ)程有專門(mén)的經營分(fēn)析工(gōng)作(zuò)小組，每個月與各家醫院召開經營分(fēn)析會，找問(wèn)題，想方法；其次你(nǐ)要研究運營結構也就(jiù)是成本結構的合理(lǐ)性。成本控制不等于單純地砍成本，而是看(kàn)成本占比的合理(lǐ)性，比如(rú)藥占比、耗占比，後勤成本占比，再到人員(yuán)比例的合理(lǐ)性，關鍵是從(cóng)合理(lǐ)性下功夫；最後要多管齊下，精細化管理(lǐ)是一個體(tǐ)系，無論是集中采購(gòu)，還(hái)是績效政策，還(hái)是結構調整，這些環節的治理(lǐ)必須協同進行，才能有效果。

八點健聞：能不能舉個例子？

林楊林：就(jiù)拿山(shān)東的兖礦新裡(lǐ)程醫院來(lái)說(shuō)吧(ba)，我們是2018年(nián)4月簽約收購(gòu)的。之後4個月，我們在醫院内同時成立了5個工(gōng)作(zuò)小組——院區重塑小組、供應鏈提升小組、信息化提升小組、人才促進小組和績效改革小組。到了8月底正式交割，5個小組已經轟轟烈烈地幹了4個月，很多問(wèn)題都(dōu)理(lǐ)順了。結果交割後的第一個月，醫院就(jiù)扭虧爲盈了。2018年(nián)9月-12月，連續4個月産生(shēng)實現收支結餘。2019年(nián)全年(nián)，有了千萬元級别的收支結餘。2020年(nián)盡管疫情嚴重，醫院的經營情況較上年(nián)繼續提升。

八點健聞：具體(tǐ)說(shuō)說(shuō)采取了哪些措施？

林楊林：先說(shuō)員(yuán)工(gōng)關系和績效改革吧(ba)。5個小組裡(lǐ)的人才促進、績效改革兩個小組就(jiù)是幹這事(shì)的。大(dà)家都(dōu)知道新裡(lǐ)程收購(gòu)醫院，第一不裁員(yuán)，第二不降薪。理(lǐ)順員(yuán)工(gōng)關系，我們從(cóng)中層入手。中層承上啓下，是各個科(kē)室部門(mén)的直接管理(lǐ)人，直接關系到改革成敗。

通過人才促進工(gōng)作(zuò)小組，以全院公開選聘的方式，迅速選出了幾位踏實做事(shì)且有能力的年(nián)輕人，做到改革要推的重大(dà)事(shì)情，有人爲結果負責。然後是績效改革，首先從(cóng)虧損最厲害、業務最匮乏、發展最沒有希望的分(fēn)院社區入手，推合夥人制，讓他(tā)們覺得(de)是在單位的地盤上做自(zì)己家的事(shì)情，把人的積極性調動起來(lái)，很快(kuài)就(jiù)止虧了。

八點健聞：碰到阻力怎麽辦？很多投資人進到醫院後，都(dōu)處理(lǐ)不好這些關系。

林楊林：一開始阻力很大(dà)。我們進去(qù)兖礦新裡(lǐ)程總醫院沒多久，就(jiù)碰上了醫院的三甲複審。少數員(yuán)工(gōng)對改革有怨言，消極對待三甲複審的準備工(gōng)作(zuò)。我們首先派出首席醫療官到醫院，重點負責三甲複審，同時提出，如(rú)果某個影(yǐng)響複審的指标不達标，首把這個科(kē)室部門(mén)的負責人就(jiù)地免職，換上新的中層。

裁撤一部分(fēn)刻意制造矛盾的中層是治标的好方法。畢竟，在一個大(dà)醫院做到中層很不容易，有穩定的收入和社會地位，一般來(lái)說(shuō)，不會有人願意丢掉這樣的位置。但(dàn)這并非治本。治本還(hái)是要靠價值觀和管理(lǐ)體(tǐ)系輸出。新裡(lǐ)程在整合醫院過程中，一直強調醫院的改革發展才是最大(dà)的政治，同時強調重點解決主要矛盾，不要面面俱到，不搞完美式整合。

無論是治标還(hái)是治本，從(cóng)中層班子着手，先把人事(shì)、績效捋順了，再推動成本管理(lǐ)就(jiù)容易很多了。

八點健聞：剛剛你(nǐ)說(shuō)到院區重塑，這和成本控制又有什麽關系？

林楊林：這個就(jiù)是調整全院的業務結構，建立以産權爲紐帶的内生(shēng)型三級診療模式。從(cóng)總院到分(fēn)院再到社區，把業務架構重新梳理(lǐ)，然後把收益和分(fēn)配捆綁在一塊，讓大(dà)家覺得(de)醫院的收益與自(zì)己息息相(xiàng)關，自(zì)然就(jiù)有很強的成本意識，也就(jiù)把醫院的效益提升上去(qù)了。

兖礦新裡(lǐ)程醫院有一個總院、七個分(fēn)院和14個社區醫療機(jī)構。我們把它看(kàn)作(zuò)一個整體(tǐ)，以總院爲六大(dà)學科(kē)中心和管理(lǐ)中心，以分(fēn)院爲專科(kē)中心，以社區靠近附近居民(mín)需求做慢(màn)病管理(lǐ)和專科(kē)診所，把基層醫療服務一直鋪到社區去(qù)。比如(rú)總院的口腔科(kē)、中醫科(kē)等，由總院的醫生(shēng)定期去(qù)分(fēn)院和社區坐(zuò)診，能夠連鎖化的，就(jiù)連鎖化，将總院和分(fēn)院、社區緊密連接起來(lái)。

在這個過程中，我們發現越往下走，員(yuán)工(gōng)改革的動力越強，爲什麽？總院的收入是最高的，醫院效益和員(yuán)工(gōng)收入也是最高的。到了分(fēn)院和社區，長期收入低迷，普通員(yuán)工(gōng)一個月就(jiù)拿兩三千，三四千，常年(nián)是被遺忘的角落。改革就(jiù)要從(cóng)這些被遺忘的角落着手，這些地方的員(yuán)工(gōng)願望最大(dà)，最有動力改革。

爲了促進改革，我們對分(fēn)院、社區進行了人事(shì)改革，以公開選聘的方式選舉分(fēn)院院長或社區醫療機(jī)構負責人，選上誰就(jiù)是誰，領導不能幹涉。結果選上來(lái)的都(dōu)是年(nián)輕、不甘平庸、具有經營意識的人，這些人積極做事(shì)，改革動力最大(dà)，也成爲了改革的直接受益者。

收購(gòu)前怎麽選醫院？收購(gòu)後怎麽定預算？

林楊林進醫療圈的時間并不長，之前一直在外資金融機(jī)構做兼并收購(gòu)。涉足醫療，是從(cóng)2013年(nián)底出任北大(dà)醫療産業基金CEO開始的。

雖然進圈子的時間短(duǎn)，但(dàn)林楊林在實戰中積累了大(dà)量的經驗，這些經驗大(dà)多來(lái)自(zì)實戰中的複盤和教訓。他(tā)對于收購(gòu)什麽醫院、收購(gòu)後怎麽下指标的看(kàn)法，非常接地氣，也非常有其個人的特點。

八點健聞：前期決定收哪個醫院，會從(cóng)哪幾個角度來(lái)考慮？

林楊林：早期沒什麽經驗，更多地看(kàn)微觀，這個醫院的學科(kē)強不強，财務好不好，成本高不高，班子行不行？現在更多看(kàn)的是宏觀。比如(rú)當地的人口和經濟狀況——人口是淨流入還(hái)是淨流出？經濟是增長還(hái)是衰退？營商環境行不行？醫保資金寬裕不寬裕？還(hái)有醫療本身(shēn)的宏觀因素也很重要，就(jiù)是這個地區的疾病譜是什麽？哪些病種的市場需求最大(dà)？當地的競争環境如(rú)何？

以上這些都(dōu)是一家醫院的外部宏觀環境，必須先調查清楚，這是決定收購(gòu)的最大(dà)前提。

八點健聞：一些醫院集團收購(gòu)醫院，會和醫院簽對賭協議(yì)，要求什麽時候打平，什麽時候盈利，否則就(jiù)不兌現投資承諾。很多時候，業績對賭都(dōu)無法按期實現，這也是很多投資人後來(lái)和醫院鬧掰了的最大(dà)原因。新裡(lǐ)程是怎麽做的？

林楊林：首先，在投資前我們不會簽任何對賭條款，因爲新裡(lǐ)程是做産業，不是搞資本運作(zuò)。說(shuō)實話(huà)，對賭條款也不适合于控股型投資，除非你(nǐ)自(zì)己沒有管理(lǐ)能力。特别是國(guó)企醫院，本身(shēn)就(jiù)有一套嚴格的管理(lǐ)體(tǐ)系，不僅僅是靠管理(lǐ)團隊。其次，完成投資後，新裡(lǐ)程會輸入大(dà)量的管理(lǐ)理(lǐ)念和管理(lǐ)體(tǐ)系，推動原有醫院團隊成爲新裡(lǐ)程團隊的一部分(fēn)。因此，對賭條款和做法在新裡(lǐ)程内部從(cóng)沒推行過。

我們集團每年(nián)和下屬醫院定預算時，每家醫院的班子至少要和集團高管經過兩到三次的溝通，包括我本人在内。我們先不談财務數字，先聚焦兩個問(wèn)題：醫院的增長曲線在哪裡(lǐ)？競争壁壘在哪裡(lǐ)？這兩件(jiàn)事(shì)要先說(shuō)清楚。

談增長點和競争力，說(shuō)到底是要解決醫院的戰略定位問(wèn)題。新裡(lǐ)程收購(gòu)的大(dà)多數國(guó)企醫院，區域屬性都(dōu)比較強。這意味着必須根據周圍一兩百公裡(lǐ)内的醫療機(jī)構的競争格局，尋找自(zì)己的優勢學科(kē)和特色學科(kē)，如(rú)此才能形成長期增長的競争力。
 
什麽是優勢學科(kē)？第一是我們已經具有足夠強的專家的學科(kē)，下一步要加大(dà)投入，進一步擴大(dà)優勢；第二是可(kě)以通過設備投入迅速做大(dà)做強的偏設備依賴型的學科(kē)；第三是在這個區域裡(lǐ)需求很大(dà)，但(dàn)各家醫院都(dōu)不突出、競争也不激烈的學科(kē)，對此，我們可(kě)以将其打造成服務依賴型的學科(kē)，通過引進人才迅速做大(dà)。

什麽是特色學科(kē)？比如(rú)說(shuō)這個區域老齡化很嚴重，那老年(nián)病學科(kē)就(jiù)是特色學科(kē)，老年(nián)人都(dōu)有些什麽醫療問(wèn)題？首先是高血壓、糖尿病等各種慢(màn)病。接着是口腔科(kē)，老年(nián)人牙齒不好，影(yǐng)響飲食和健康；還(hái)有就(jiù)是皮膚科(kē)，老年(nián)人卧床多，皮膚的毛病也多。圍繞老年(nián)病，就(jiù)可(kě)以發展出一個成體(tǐ)系的特色學科(kē)。

八點健聞：舉例子說(shuō)說(shuō)？

林楊林：我們在晉城(chéng)大(dà)醫院，提出總院要針對區域特點做大(dà)學科(kē)中心，三個二甲醫院，一個做老年(nián)病醫院，一個做腫瘤醫院，一個做康複醫院。

在福建泉州，我們收購(gòu)了一家婦幼醫院。我們根據區域特點，迅速調整定位，做面向福建東南(nán)區域的女(nǚ)性健康中心，包括産後康複、月子中心、健康管理(lǐ)和醫美。不像原來(lái)隻偏重“生(shēng)孩子”這一項基本醫療服務。

在兖礦新裡(lǐ)程醫院，我們發現日(rì)間手術(shù)在這個地區很有潛力，還(hái)能有效調節醫保收入結構，就(jiù)跟醫院班子提出大(dà)力發展日(rì)間手術(shù)，結果在兩年(nián)内就(jiù)把日(rì)間手術(shù)量做到了全院總手術(shù)量的20%。

八點健聞：整個集團層面，對收購(gòu)的20多家二級以上醫院的定位是怎樣的？

林楊林：新裡(lǐ)程旗下的醫院，有三甲、三級，二甲、二級，以及一級和社區醫療醫療。我們的定位策略，是三甲醫院都(dōu)要成爲醫教研中心，所有的三級醫院都(dōu)要往三甲方向升級；二甲和二級醫院有三條路(lù)：一個是往三級綜合走，一個是往專科(kē)三甲走，第三個是往老年(nián)病醫院和康複醫院走，三條路(lù)自(zì)己選一條。

至于一級醫院和社區醫療機(jī)構，也有三條路(lù)：第一是做成上級醫院的門(mén)診部，專門(mén)承擔醫聯體(tǐ)轉診的門(mén)診功能；第二是做高血壓、糖尿病等慢(màn)病管理(lǐ)；第三是做消費型醫療，如(rú)口腔、老年(nián)照(zhào)護等等。

所有新裡(lǐ)程收購(gòu)的醫院，都(dōu)是先和醫院一把手和院班子把幾條發展道路(lù)攤開來(lái)分(fēn)析清楚，自(zì)己選好一條路(lù)，以後才知道資源投入的方向。說(shuō)到底，這就(jiù)是從(cóng)産業發展和企業管理(lǐ)的角度，去(qù)思考醫院的方向。

怎麽看(kàn)待醫保改革對醫院發展的影(yǐng)響？

國(guó)家醫保局2018年(nián)成立以來(lái)，政策實錘不斷，藥品耗材帶量采購(gòu)、醫保目錄調整、DRG/DIP醫保支付改革等一系列舉動，均旨在保障醫保基金的可(kě)持續發展。

新裡(lǐ)程近年(nián)的收購(gòu)集中于國(guó)企醫院領域，其主要收入來(lái)源正是醫保基金。醫保政策巨變之下，新裡(lǐ)程旗下醫院如(rú)何應對？

八點健聞：新裡(lǐ)程最看(kàn)重醫保改革帶來(lái)的哪些影(yǐng)響？

林楊林：我們每年(nián)和院長們做預算規劃時，來(lái)自(zì)醫保的收入是預算的重要組成部分(fēn)。我們要分(fēn)析當地的醫保環境，這裡(lǐ)面有兩個指标和重要：一是在現有的醫保額度不變的情況下，醫院如(rú)何獲得(de)更多的有效醫療收入？二是如(rú)何推動非醫保的醫療收入占比逐年(nián)提高？這個分(fēn)析要特别具體(tǐ)特别到位，一定要跑在當地的公立醫院的前面，并貫徹落實到每個科(kē)室，成爲績效的一部分(fēn)，這樣的預算收入才有競争力。

每個城(chéng)市的醫保盤子基本上都(dōu)是固定的。在切分(fēn)醫保比例的時候，應該是各家醫保局和各家醫院最關注的。醫保改革，一方面是醫保管理(lǐ)進一步規範，另一方面是節省醫保資金。前者可(kě)以淘汰掉很多管理(lǐ)不規範的民(mín)營醫院，無疑對優化競争環境是有利的；後者無論是帶量采購(gòu)帶來(lái)的成本控制，還(hái)是企業自(zì)己集中采購(gòu)帶來(lái)的成本控制，壓力肯定很大(dà)，但(dàn)對于新裡(lǐ)程這樣具有明顯成本優勢的大(dà)型綜合醫療集團，我們有信心接受挑戰。

八點健聞：這兩年(nián)推行的DRG、DIP醫保支付改革，對你(nǐ)們有什麽影(yǐng)響？

林楊林：DRG、DIP都(dōu)是根據病種的醫保付費方式，考驗的是各家醫院在一個區域内的單病種的競争力，背後是臨床路(lù)徑、質量控制、學科(kē)設置、成本管控和信息化的綜合能力。一家醫院單病種的診療能力越強，成本控制能力越強，在醫保資金支付上就(jiù)越有優勢。說(shuō)白(bái)了，這就(jiù)是在考驗醫院的優勢學科(kē)、特色學科(kē)在區域内是否具有定價權的競争力。

我們都(dōu)很清楚DRG、DIP勢在必行，誰赢得(de)了醫保支付改革，誰就(jiù)赢得(de)未來(lái)十年(nián)的新優勢。新裡(lǐ)程在這兩年(nián)做了大(dà)量的準備，無論是信息化的基礎設施投入，大(dà)幅砍藥耗成本，還(hái)是每年(nián)醫保結構的調整，抑或是整合多個部門(mén)的聯合功能，涉及到DRG和DIP相(xiàng)關的投入或調整，我們一向是毫不手軟。

八點健聞：業務定位确定了，預算怎麽定？

林楊林：這就(jiù)是水到渠成的事(shì)了。和各家醫院的一把手和領導班子把定位講清楚了，再把未來(lái)一年(nián)工(gōng)作(zuò)的具體(tǐ)打法討(tǎo)論清楚。這個時候定預算，定财務指标，院長們就(jiù)容易接受得(de)多。

另外，我們還(hái)要講清楚，我們收購(gòu)了醫院，做了大(dà)股東，确實要醫院有收支結餘。但(dàn)我們追求的是合理(lǐ)、長期的回報。不是把掙的每分(fēn)錢都(dōu)拿走分(fēn)紅(hóng)。醫院結餘中的很大(dà)一部分(fēn)，還(hái)要給醫院繼續投入，蓋新大(dà)樓，購(gòu)買新設備，還(hái)要改善員(yuán)工(gōng)薪酬待遇，确保員(yuán)工(gōng)的待遇在本地市場有競争力。比如(rú)2020年(nián)，我們從(cóng)兖礦新裡(lǐ)程總醫院的收支結餘中拿出一大(dà)部分(fēn)，繼續給醫院大(dà)幅提升工(gōng)資總額，給員(yuán)工(gōng)普漲工(gōng)資。

新裡(lǐ)程的下一步

中國(guó)醫院并購(gòu)市場，在過去(qù)十年(nián)曆經公立醫院轉制、國(guó)企醫院轉制的兩大(dà)階段之後，現在已經進入第三階段。

這一階段，市場上已形成了幾家2萬張床位的醫療集團。在規模基礎上，各大(dà)醫療集團圍繞醫院資産，開始布局上下遊産業鏈，逐步形成各自(zì)的商業模式。

跻身(shēn)巨頭的新裡(lǐ)程，怎麽布局最關鍵的下一步？

八點健聞：到了第三階段，公立醫院和國(guó)企醫院轉制的大(dà)門(mén)都(dōu)已經關上了，醫療集團繼續尋求規模擴張的機(jī)會在哪裡(lǐ)？

林楊林：粗放(fàng)式跑馬圈地的時代确實已經結束了，但(dàn)行業整合力度也會越來(lái)越高，越來(lái)越頻繁。現在1萬張床位以下的中小型醫療集團，随着醫保嚴控、人工(gōng)成本提升，發展面臨越來(lái)越大(dà)的困難，未來(lái)會持續出讓之前收購(gòu)的醫院資産。因此，頭部的幾家醫療集團還(hái)有進一步整合市場的機(jī)會。

新裡(lǐ)程現在的規模，三甲、三級加二級醫院超過25家，總計(jì)超過兩萬張床位。我們的規劃是，在未來(lái)三年(nián)内，将現有的2萬多張床位，進一步擴到5萬張。

在擴張方向上，北方以大(dà)的國(guó)企醫院的整合爲主，因爲北方人的習慣，還(hái)是更青睐大(dà)醫院。南(nán)方的醫療消費更加市場化，就(jiù)以專科(kē)醫院、基層醫療機(jī)構爲主。

總體(tǐ)上講，新裡(lǐ)程就(jiù)是抓住三個維度的延伸布局：一是區域布局，從(cóng)一線城(chéng)市到二線城(chéng)市再到縣域；二是産業鏈布局，圍繞醫院這塊基礎設施，在上下遊産業鏈布局細分(fēn)領域的優秀企業；三是線上布局，從(cóng)線下到線上形成閉環，協同發展。

八點健聞：說(shuō)到線上布局，新裡(lǐ)程怎麽做互聯網醫療？

林楊林：新裡(lǐ)程對互聯網醫療有兩個戰略方向：一是線上線下結合；二是必須以醫爲主，而不是以藥爲主。互聯網醫療，如(rú)果定位是醫療，那麽隻有醫才有門(mén)檻，才能長期發展。如(rú)果以藥爲主，應該定位爲互聯網醫藥。

現在做互聯網醫療是兩個趨勢，一是傳統醫院往互聯網走，一是互聯網企業往醫療走。相(xiàng)比政府舉辦的公立醫院，集團化的國(guó)企醫院有市場化運營的機(jī)制優勢；相(xiàng)比互聯網企業，我們有成規模的實體(tǐ)醫院的線下優勢。兩個優勢結合起來(lái)，新裡(lǐ)程做互聯網醫療是很有潛力的。

八點健聞：除了規模擴張，各家醫療集團都(dōu)有哪些發展模式？

林楊林：在2萬張床位的規模基礎上，各家醫療集團都(dōu)會重新考慮戰略定位，包括如(rú)何推動上下遊産業鏈布局，如(rú)何通過精細管理(lǐ)提升效益，如(rú)果通過學科(kē)建設推動醫院高質量發展。

在商業模式的選擇上，各家的資源禀賦不一樣，對下屬醫院的管理(lǐ)方式和治理(lǐ)結構不一樣，走的道路(lù)自(zì)然也不一樣。有的是“以藥帶醫”，在收購(gòu)的醫院體(tǐ)系内，打造藥品供應的産業鏈優勢；有的側重設備租賃，依托集團内的醫院體(tǐ)系建立設備優勢。但(dàn)無論商業模式如(rú)何，超過2萬張床位的醫療集團，基本上都(dōu)是産業經營者，都(dōu)是在踏踏實實做産業。

新裡(lǐ)程的發展模式，始終聚焦在“醫院+”戰略，短(duǎn)中期将繼續聚焦醫療機(jī)構的投資和整合，緻力于三級、二級醫院和基層醫療機(jī)構的聯動布局，構成全國(guó)意義上的綜合醫院網絡。在此過程中，逐步增強具有高度相(xiàng)關性的上下遊企業布局，有些以控股型投資的方式，有些依托現有業務孵化培育。

八點健聞：今後發展到了5萬張床位以後，戰略上再怎麽調整？

林楊林：戰略上會始終堅持“醫院+”戰略，但(dàn)具體(tǐ)實施戰略的手段調整從(cóng)現在就(jiù)開始了。我們看(kàn)好醫院作(zuò)爲大(dà)健康流量入口的價值，有了更多的醫院，有了更多的患者量，就(jiù)可(kě)以在這個基礎上發展上下遊的大(dà)健康産業鏈。

舉個例子，醫療信息化企業、檢驗檢測企業、醫療AI企業，都(dōu)可(kě)以和我們旗下的醫院緊密合作(zuò)。新裡(lǐ)程的投資手段很靈活，成熟的項目，可(kě)以成立合資公司共同發展業務，新裡(lǐ)程做大(dà)股東控股可(kě)以，做小股東參股也可(kě)以。另外，我們對外合作(zuò)的決策也很快(kuài)，這就(jiù)是我們作(zuò)爲混合所有制的醫療集團的市場化機(jī)制優勢。

八點健聞：你(nǐ)怎麽看(kàn)社會辦醫的未來(lái)？

林楊林：我對社會辦醫長期堅定看(kàn)好：一是老齡化帶來(lái)的未來(lái)幾十年(nián)的醫療服務需求；二是中産階級日(rì)常增長的多樣化醫療需求；三是醫保支付體(tǐ)系改革要求醫療機(jī)構有更強的成本控制優勢和抗風(fēng)險能力。這些長期的大(dà)趨勢，對于大(dà)型醫療集團都(dōu)是利好的因素。

尤其是，在老齡化的趨勢中，養老、康複、保險、健康管理(lǐ)等方面都(dōu)存在巨大(dà)的市場需求，這些需求之間更面臨整合式的發展機(jī)遇，這正是大(dà)型綜合醫療集團最能施展身(shēn)手的領域。

當然，挑戰也依然存在。最大(dà)的挑戰是，醫生(shēng)作(zuò)爲醫療資源的核心要素，能否具備自(zì)由流動的制度基礎和市場環境。